Terug naar blogs

Hoe Talentmanagers een goed voorbeeld kunnen zijn voor teams die op afstand werken

van op

Dit artikel werd eerder gepubliceerd op de website van ToTalent. De auteursrechten gaan volledig naar ToTalent en de schrijver van dit blog, Jasper Spanjaart.


Met vele oververmoeide werknemers binnen organisaties zijn alle ogen gericht op leiderschap. Ginger Maseda, Director of Global Talent Acquisition bij Bullhorn, weet wel het een en ander over het managen van teams op afstand zonder dat zij haar teamleden ooit persoonlijk heeft ontmoet.”De tijd is rijp voor leiderschap met een menselijk karakter. Daar hoort bij dat je openhartig bent en je eigen verhalen deelt.”

Vóór de pandemie was werken op afstand een minder belangrijk onderwerp op de agenda van organisaties. Niets was minder waar voor Bullhorn, maar toch zagen zij een tweedeling van 30/70 vóór COVID-19 toesloeg. ”Momenteel is dat ongeveer 50/50”, zegt Ginger Maseda, manager van de afdeling Global Talent Acquisition bij Bullhorn, tijdens ToTalent Live 2021. ”Omdat wij werken met de blik gericht op de toekomst is 90% van onze huidige vacatures permanent op afstand. Het maakt deel uit van een grote verschuiving die wij op de arbeidsmarkt zien.”

”Ik wil graag dat mijn team mij ook als mens leert kennen. En vertellen wat ik op mijn hart heb, om het maar zo te zeggen.”

Voordat Maseda in dienst kwam bij Bullhorn werkte zij als toprecuiter bij Amazon Web Services, Align Technology en Electronic Arts. Op de werkvloer kennen mensen haar als ‘cultuurmotor’: iemand die prestaties, betrokkenheid en ervaring met werken op afstand stimuleert. ”Ik heb nog nooit een teamlid persoonlijk ontmoet”, zegt zij. ”Dat is de reden waarom ik het belangrijk vind dat mijn team mij altijd als mens leert kennen. En te vertellen wat ik op mijn hart heb, om het maar zo te zeggen. Ik ben een gamer. Ik ontmoette mijn man tijdens het spelen van videogames en ik vond dat mijn team dat moest weten.”

De storm bestrijden met transparantie

De metafoor van Maseda voor de huidige nare situatie is treffend. ”We moeten allemaal door deze storm heen, maar ieder doet dat op zijn of haar eigen manier”, zegt zij. ”We zitten allemaal in verschillende schuitjes. Voor leiders is het eerste anker: empathie voor je teams. Probeer je mensen te begrijpen en zorg ervoor dat je een open houding hebt en dat je in hun schoenen gaat staan. Erken de storm die zij meemaken en help ze er doorheen.”

”Elkaar online ontmoeten is anders dan een praatje bij de koffieautomaat, dus moet je – op afstand – je menselijke kant laten zien.”

Transparantie en vertrouwen zijn een must als je door de storm vooruit wilt komen, zegt Maseda. ”Een gebrek aan transparantie is niet langer aanvaardbaar”, vervolgt zij. ”Laat je medewerkers zien dat je naar ze luistert en ze steunt. Elkaar online ontmoeten is anders dan een praatje bij de koffieautomaat, dus moet je – op afstand – je menselijke kant laten zien. Virtuele happy hours zijn prima, maar er zijn betere manieren.”

En leiderschap

Aan de managers dus de taak daar verandering in te brengen en in dat opzicht ziet Maseda vooral kleine zaken die op de lange termijn een groot verschil kunnen maken. “Toen ik bij Amazon werkte, startte ik met open inloopuren. Elke week en op een vaste dag zat ik één uur in een kantoor waar ik ‘spreekuur’ hield voor mensen die vrij in en uit konden lopen om vragen te stellen. Dit beperkte het aantal wekelijkse vergaderingen tot een minimum.”

”Erkenning en beloning zijn uiterst belangrijk in recruitment. Recruitment is soms ondankbaar werk; daarom willen we ook leuke momenten inbouwen voor onze recruiters.”

”Maar je zou kunnen beginnen met het bepalen van de belangrijkste doelstellingen van de teams en er creatief mee omgaan”, zegt ze. ”Zorg ervoor dat alle neuzen dezelfde kant op staan. En vier overwinningen, ook de kleine. Erkenning en beloning zijn uiterst belangrijk in recruitment. Recruitment is soms ondankbaar werk; daarom willen we ook leuke momenten inbouwen voor onze recruiters. Het moreel hoog houden is belangrijk: organiseer trivia-spellen of estafetteraces waarbij de nadruk ligt op intensieve samenwerking.”

Is dat het einde van micromanagement?

Haar woorden klinken in een tijd waarin sommige grote organisaties al een ommekeer hebben gemaakt als het gaat om hun strategie voor werken op afstand. Zoals Google, die onlangs aankondigde dat werknemers een formele aanvraag moeten indienen als zij langer dan 14 dagen per jaar op afstand willen werken. Niettemin zal op afstand werken ongetwijfeld een blijvende zaak zijn en de lessen van Maseda zijn van toepassing op ieder scenario.

”Voor je volgende een-op-een-gesprek raad ik je aan je mond te houden en naar je recruiters te luisteren, in plaats van je agenda het tempo te laten bepalen. Dáár draait het om als je manager bent van teams die op afstand werken.”

Zij merkte dat haar team productiever werd omdat zij zich meer met elkaar verbonden voelden. ”Ik geloof in het beste voor iedereen”, zegt zij. ”Micromanagement van mijn team is niet aan de orde, want ik weet dat mijn teamleden hun doelen kennen en ik vertrouw erop dat zij die behalen. Eerlijk gezegd kan het mij niet schelen op welke manier zij hun doelen halen. Laat zien wie je bent, leef naar je normen en waarden, en zorg ervoor dat je de strijd die dat oplevert, aankunt. Voor je volgende een-op-een-gesprek raad ik je aan je mond te houden en naar je recruiters te luisteren, in plaats van je agenda het tempo te laten bepalen. Dáár draait het om als je manager bent van teams die op afstand werken.”